Zamislite kakav zakon tulum: okupljanje nekoliko stotina rukovoditelja ljudskih potencijala srednje razine u Las Vegasu (Hej, Wayne Newton! Kako tvoj mirovinski fond?). Na dva dana ugodno su se ovdje smjestili u tobože glamuroznom hotelu i kasinu Caesars Palace kako bi vijećali o „strateškom vođenju ljudskih potencijala“, mišlju koja neukom promatraču istovremeno zvuči i zastrašujuće i proturječno. Ako im već nije jednostavno smiješna.
Jer budimo iskreni: nakon gotovo 20 godina retorike pune nade o tome kako će postati „strateški partneri“ sa „sjedalom za stolom“ gdje se donose bitne poslovne odluke, većina profesionalaca za ljudske potencijale nisu nadomak tog mjesta. Nemaju sjedalo, a stol je zaključan u konferencijskoj dvorani čiji ključ nemaju. Zaposlenici u ljudskim potencijalima praktički nisu ni strateški orijentirani ni voditelji.
Nije mi stalo do Las Vegasa. A ako već nije jasno, ne volim ni ljudske potencijale, zbog kojih i jesam ovdje. Djelatnost ljudskih potencijala već se odavno pokazala kao nužno zlo u najboljem slučaju – a u najgorem kao mračna birokratska sila koja slijepo nameće besmislena pravila, opire se kreativnosti i sprečava konstruktivne promjene. Ljudski potencijali su korporativna funkcija s najviše potencijala – u teoriji ključni pokretač poslovnog učinka – a usto i funkcija koja najdosljednije ostvaruje nedovoljne rezultate. A ja sam ovamo došao da otkrijem zašto.
Zašto godišnje procjene učinka oduzimaju toliko vremena – i zašto su tako rutinski beskorisne? Zašto su ljudski potencijali tako često desna ruka glavnog financijskog rukovoditelja koja pronalazi sve domišljatije načine da smanji beneficije i sreže platnu listu? Zašto je njihova komunikacija – ako je uopće razumijemo – toliko često poruga stvarnosti? Zašto je toliko ljudskih procesa identično i rasipno, čime stvaraju cijelu šumu papirologije za svaku najmanju transakciju? I zašto ljudski potencijali uporno zahtijevaju da jednoličnost bude zamjena za pravičnost?
Nije ni čudo da mrzimo ljudske potencijale. Prema rezultatima ankete koju je 2005. g. provela konzultantska tvrtka Hay Group samo je 40% zaposlenika pohvalilo svoje tvrtke što zadržavaju vrhunske radnike. Samo se 41% složilo da su pravedne tvrtkine procjene učinka. Samo je 58% svoju poslovnu obuku ocijenilo pozitivno. Većina je rekla da imaju malo mogućnosti napredovanja – i da ionako ne znaju što je potrebno za napredovanje. Najviše govori činjenica da samo polovica radnika ispod menadžerske razine smatra da se njihove tvrtke iskreno zanimaju za njihovu dobrobit.
Ništa od ovoga nisu odmah objasnili u Vegasu. Ti tipovi iz ljudskih potencijala, od poslodavaca iz cijele države, nisu ni zle ulizice ni bezobzirni strojevi. Uglavnom su pametni, šarmantni ljudi koji, kako se čini, iskreno žele bolje obavljati svoj posao. Uvjerljivo govore o razvitku zaposlenika i kulturnoj preobrazbi. A uz piće razvezuju smiješne priče o čudnim zaposlenicima (Poput one o tipu koji se prijetio da će tužiti ženinu tvrtku jer joj je „omogućila“ ljubavnu vezu s kolegom. Ili one o duševno zaostalom radniku i prostitutki… Ma ne, zaboravite…).
Ali onda napukne ta fasada. To se dogodi na poslijepodnevnom izlaganju pod imenom „Od tehničara do savjetnika: kako preobraziti svoje osoblje u odjelu za ljudske potencijale u strateške poslovne partnere“. Govornica Julie Muckler prva je potpredsjednica ljudskih potencijala u tvrtki za hipotekarne kredite Wells Fargo Home Mortgage. Nadobudna je žena sa širokim osmijehom i 20 godina iskustva u tvrtkama poput Johnson & Johnson i General Tire. Diplomirala je potrošačku ekonomiju, vođenje ljudskih potencijala i organizacijski razvoj.
A ja nemam pojma o čemu ona govori. Spominje se „interno akcijsko učenje“ i „bolje planiranje pristupa“. Slajdovi PowerPointa ocrtavaju inicijative Wells Fargo Home Mortgagea za upravljanje učinkom, organizacijsko oblikovanje i timove za rješenja koja vrijede za sve djelatnosti. Muckler opisuje financiranje unutarnjih resursa i uključivanje vanjskih resursa – a njezina je publika zbunjena. Te večeri čak i profesionalci za ljudske potencijale jedni drugima priznaju da ni oni nisu previše razumjeli.
To je, prijatelji moji, problem ljudskih potencijala. U gospodarstvu znanja pobjeđuju tvrtke s najviše talenata. To svi znamo. Rukovoditelji ljudskih potencijala trebali bi najbolje iskoristiti naše, no, ljudske potencijale – tražiti najbolje zaposlenike, njegovati zvijezde, poticati produktivno radno okruženje – baš kao što informacijski tehnolozi upravljaju računalima, a financije se brinu za kapital. Ljudski potencijali trebali bi biti usko povezani s poslovnom strategijom.
Umjesto toga je većina organizacija ljudskih potencijala sama sebe pretvorila u geto na samom rubu zastarjelosti. Sposobno obavljaju administrativne poslove vezane uz plaće, beneficije i mirovine, ali tvrtke te funkcije sve više povjeravaju dobavljačima koji se s takvim rutinskim zadacima mogu nositi uz manji trošak. Ostaje samo važnija strateška uloga podizanja tvrtkina reputacijskog i intelektualnog kapitala – no ispostavlja se da su ljudski potencijali jedinstveno neprikladni za to.
Evo zašto je tako.
1. Zaposlenici u ljudskim potencijalima nisu baš najbistriji na svijetu. Budimo iskreni: ako ste ambiciozna mlada osoba koja je nedavno završila vrhunski fakultet ili poslovnu školu i bacila oko na isplativu karijeru u poslovanju, prvi instinkt će vam reći da se ne pridružujete plesu ljudskih potencijala (u Rossovoj poslovnog školi na Sveučilištu u Michiganu, koja se po mišljenju nekih može pohvaliti najboljim nastavničkim osobljem za organizacijska pitanja u državi, to je napravilo samo 1,2% onih koji su diplomirali 2004. g.). Kako kaže profesor menadžmenta na jednoj vodećoj školi: „Najbolji i najbistriji ne idu u ljudske potencijale.“
Tko onda ide? Nekad idu inteligentni ljudi – ali ne poslovni ljudi. „Ljudski potencijali nemaju sklonost zapošljavati velik broj nezavisnih mislilaca ili ljudi koji se ističu kao moralni kompasi“, kaže Garold L. Markle, dugogodišnji rukovoditelj ljudskih potencijala u tvrtkama Exxon i Shell Offshore koji sad vodi vlastitu konzultantsku tvrtku. Neki su prognanici iz glavne korporativne struje: loše im ide u značajnijim ulogama, ali ne dovoljno loše da ih otpuste. Za njih i njihove poslodavce ljudski potencijali predstavljaju parkirno mjesto relativno malog rizika.
Drugi uđu u to područje vlastitim izborom i s najboljim namjerama, ali iz pogrešnih razloga. Vole raditi s ljudima i žele biti od pomoći – plemeniti motivi koji nekim misliocima iz ljudskih potencijala izrazito idu na živce. „Kad ljudi dođu k meni i kažu: ,Želim raditi s ljudima’, ja im odvratim: ,Dobro, budite onda socijalni radnik’“, rekao je Arnold Kanarick, voditelj ljudskih potencijala u tvrtkama The Limited i donedavno Bear Stearns. „U ljudskim potencijalima nije bitan filantropizam. Bitno je kako naći najbolje i najpametnije ljude te podići vrijednost tvrtke.“
Vijest koja zaista zastrašuje jest činjenica da se, kako se čini, sve više širi jaz između sposobnosti i poslovnih zahtjeva. Dok se pojačavaju poslovni i pravni zahtjevi prema samoj funkciji, obrazovne kvalifikacije zaposlenika ne drže korak s njima. Naprotiv, prema anketi Društva za upravljanje ljudskim potencijalima (Society for Human Resource Management – SHRM) znatno manji udio današnjih profesionalaca za ljudske potencijale je po obrazovanju iznad razine prvostupnika nego u 1990. g.
Evo i još nekih podataka Društva koji mnogo govore: kad se profesionalce za ljudske potencijale pitalo o vrijednosti raznih akademskih tečajeva za „uspješnu karijeru u odjelu za ljudske potencijale“, 83% je odgovorilo da predavanja o vještinama međuljudske komunikacije imaju „iznimno visoku vrijednost“. Nakon toga su slijedili radno pravo sa 71% i poslovna etika sa 66%. A koliki je postotak dobilo upravljanje promjenama? 35%. Strateško upravljanje? 32%. Financije? Pa, samo 2%.
Kakva je istina? Većina menadžera ljudskih potencijala nije posebno zainteresirana ili opremljena za poslovanje. A to je u poslovanju donekle problematično. Kao čuvari tvrtkinih talenata ljudski potencijali moraju razumjeti kako ljudi služe korporativnim ciljevima. Umjesto toga „poslovna pronicljivost najveći je faktor koji nedostaje današnjim profesionalcima za ljudske potencijale u SAD-u“, rekao je Anthony J. Rucci, izvršni potpredsjednik tvrtke Cardinal Health Inc., velikog distributera zdravstvenih proizvoda.
Ruccija redovito spominju znanstvenici, savjetnici i drugi voditelji ljudskih potencijala kao rukovoditelja koji za razliku od drugih doista poznaje poslovanje. U farmaceutskoj tvrtki Baxter International vodio je i ljudske potencijale i korporativnu strategiju. Prije toga je u Searsu vodio istraživanje o rezultatima u 800 prodavaonica tijekom pet godina kako bi procijenio vezu između predanosti zaposlenika, vjernosti kupaca i profitabilnosti.
Što se Ruccija tiče, svaki pošteni zaposlenik odsjeka za ljudske potencijale na svijetu trebao bi znati odgovor na tri pitanja. Kao prvo, tko je tvrtkin ključni kupac? „Jeste li u zadnje vrijeme razgovarali s nekim od njih? Znate li s kakvim se izazovima suočavaju?“ Kao drugo, tko je konkurencija? „Što rade dobro, a što ne rade dobro?“ I najvažnije od svega, tko smo mi? „Kakva je realistična procjena onoga što dobro radimo i onoga što ne radimo tako dobro glede klijenta i konkurencije?“
Zna li vaš profesionalac za ljudske potencijale odgovoriti na ta pitanja?
2. Ljudski potencijali teže učinkovitosti umjesto vrijednosti. Zašto? Zato što je to lakše – i lakše mjeriti. Dave Ulrich, profesor na Sveučilištu u Michiganu, prisjeća se susreta s direktorom i zaposlenicima iz ljudskih potencijala s najviših položaja iz velike banke. „Osoba zadužena za obuku rekla je da je 80% zaposlenika prošlo barem 40 sati obrazovanja. Direktor je rekao: ,Čestitam.’ Ja sam na to rekao: ,Govorite o aktivnostima koje radite. Pitanje je kakve rezultate ostvarujete?’“
Ovakve stvari Ulricha izluđuju. Tijekom 20 godina postao je najpoznatiji guru u djelatnosti ljudskih potencijala (vidite članak „Nekadašnji i budući savjetnik“ / „The Once and Future Consultant“ na stranici 48) i vodeći zagovornik potrebe da se više potiče preuzimanje strateških uloga u poduzećima. Ali priznaje da menadžeri ljudskih potencijala obično potkopavaju to nastojanje jer više važnosti pridaju aktivnostima nego ishodima. „Učinkoviti ste samo ako dodajete vrijednost“, kaže Ulrich. „To znači da vas ne mjere prema onome što radite, nego prema rezultatima koje ostvarujete.“ Time ne misli samo na vrijednost ostvarenu zaposlenicima i linijskim rukovoditeljima, već i na beneficije koje pripadaju ulagačima i kupcima.
Poslušajte onda istinitu priču: talentirana mlada rukovoditeljica marketinga prihvati poslovnu ponudu Time Warnera odmah nakon završetka poslovne škole. Dolazi na intervjue za otvorene položaje u nekoliko odjela, a onda joj u ljudskim potencijalima kažu da se samo jedan zanima za nju. Kasnije otkrije da su se zapravo svi zanimali. Na brzinu su je gurnuli u taj posao pod nadzorom opće omražena menadžera jer ga nitko unutar tvrtke nije htio.
Odlučite sami: jesu li u ljudskim potencijalima obavili svoj posao? S jedne su strane popunili prazno mjesto. „Učinili su ono što je bilo organizacijski svrsishodno“, kaže sad ta žena. „Vjerojatno su smatrali da ima smisla uzeti nekoga tko neće vrištati i opirati se tvoj ulozi. Ali ja sam samo bila ljuta.“ Napustila je Time Warner nakon samo godine dana (glasnogovornik Time Warnera odbio je komentirati ovaj slučaj).
Dio problema jest da metrika Time Warnera nikad neće shvatiti pravi trošak tog postupka svojeg odsjeka za ljudske potencijale. Ljudski potencijali mogu spremno predočiti broj ljudi koje su zaposlili, postotak završenih procjena učinka i podatke o tome koliko su zaposlenici zadovoljni sa svojim beneficijama. Ali samo rijetko nešto od te metrike povezuju s poslovnim učinkom.
John W. Boudreau, profesor iz Centra za učinkovite organizacije na Sveučilištu u Južnoj Kaliforniji, taj neuspjeh uspoređuje s manama financijske funkcije prije nego što je tvrtka DuPont 1912. g. shvatila kako izračunati povrat ulaganja. Tvrdi da u ljudskim potencijalima „ne moramo imati ni približno toliku sofisticiranu logiku u vezi s ljudima ili talentima. Zato su odluke o tom resursu mnogo manje sofisticirane, pouzdane i dosljedne“.
Rucci iz Cardinal Healtha to pokušava popraviti. Cardinal svoje zaposlenike redovito pita 12 pitanja koja su oblikovana da mjere angažiranost. Među njima su sljedeća: razumiju li tvrtkinu strategiju? Vide li vezu između nje i svojih poslova? Govore li ljudima gdje rade s ponosom? Rucci te rezultate dovodi u vezu s rezultatima ankete 2.000 kupaca te mjesečnim prihodima od prodaje i rezultatima provjere svijesti o brandovima.
„Možda ne znam imaju li procesi koje provode naši ljudski potencijali ikakav pravi učinak“, rekao je Rucci. „Ali apsolutno znam da rezultati provjere angažiranosti zaposlenika imaju učinak na naše poslovanje“, a zaslužni su za 1% do 10% zarade, ovisno o poslovanju i zaposlenikovoj ulozi. „Cardinal možda neće tako skoro dobiti poziv od Konferencijskog odbora da objasni našu praksu svjetske klase na bilo kojem području ljudskih potencijala – a mene nije ni briga. Pravo pitanje glasi je li poslovanje učinkovito i uspješno.“
3. Ljudski potencijali ne rade za vas. Želite li znati zašto zapravo svake godine prolazite te blesave procjene učinkovitosti? Markle, koji priznaje da ih je dugi niz godina proveo bezbroj, rado potvrđuje vaše sumnje. Kaže da tvrtke „to rade kako bi se zaštitile od vlastitih zaposlenika.“ „Stave komad papira između vas i vaših zaposlenika pa ako ikad dođe do okršaja, možete otići po tu ispravu i reći ,Evo, dokumentirao sam ovaj problem.’“
Postoji, naravno, dobar razlog za taj obrambeni stav. U zadnjim dvjema generacijama vlada je stvorila ogromnu šikaru radnih propisa. Mogućnost jednakog zapošljavanja, Pravedni radni standardi, Sigurnost i zdravlje na poslu; Porodni dopust i bolovanje te iznimno popularni Zakon o osiguranju mirovine zaposlenika (ERISA). Ovo su složena, ozbiljna pitanja koja zahtijevaju stručno tehničko znanje, a ljudski potencijali moraju postupati s razumnim oprezom.
Ali „to vas lako uvuče“, tvrdi Mark Royal, viši savjetnik tvrtke Hay Group. „Uloga ljudskih potencijala kao zaštitnika korporativnih sredstava stvara napetost jer moraju paziti da ne dođu u sukob s pravilima. To vas dovede u položaj da morate često reći ne ili igrati ulogu zločestog policajca. Morate iskoračiti iz toga, uvidjeti široke mogućnosti i zauzeti otvoreniji pristup. Morate razumjeti gdje se u slučaju opće politike mogu napraviti iznimke.“
U ljudskim potencijalima to tipično ne mogu ili ne žele. Umjesto toga teže standardizaciji i jednolikosti lica radne snage koja je raznorodna i složena. Menadžer velike tvrtke koja pruža usluge financijskog zakupa tuži se da korporativni ljudski potencijali kod njih pokušavaju ukinuti većinu potpredsjedničkih titula – unatoč tomu što potpredsjednika u financijskoj industriji ima na bacanje. Zašto? Zato što je u tvrtkinu komercijalnom poslovanju položaj potpredsjednika predodređen za najviše službenike. Time što teže birokratskoj „pravednosti“, ljudski potencijali zapravo ugrožavaju ugled, a time i učinkovitost tvrtkinih profesionalaca za financije.
Pri porivu da se nađe „jedna veličina koja svima pristaje“, kaže jedan profesor s tog područja, „djelomično se radi o udovoljavanju, ali uglavnom o tome što je tako jednostavno lakše.“ Svi birokrati svijeta preziru iznimke – ne samo zato jer one tvrtku izlažu optužbama o pristranosti, već i zato što zahtijevaju više od rutinskih rješenja. Oduzimaju mnogo vremena i skupo je njima upravljati. Ljudski potencijali se boje da će jednom iznimkom pokrenuti cijelu bujicu iznimki.
To je, dakako, proturječno: ljudski potencijali bi upravo trebali raditi iznimke, i to stalno – ne zato što je pogodno zaposlenicima, nego zato što pokreće poslovanje. Poslodavci zadržavaju svoje najbolje ljude tako da priznaju i nagrađuju njihovu karakterističnu učinkovitost, a ne tako da postupaju s njima kao i sa svima drugima. „Ako vodim posao, vidim tko zaista pomaže pri njegovu unapređivanju“, rekao je Dennis Ackley, savjetnik za komunikaciju sa zaposlenicima. „Ljudski potencijali trebali bi imati isto gledište. Trebali bismo poslati poruku da cijenimo svoje visoko učinkovite zaposlenike i da smo usredotočeni na to da ih nagrađujemo i zadržimo u svojoj tvrtki.“
Odjeli za ljudske potencijale umjesto toga procjenjuju plaće, funkciju po funkciju, posao po posao, u odnosu na standarde djelatnosti te plaće – čak i plaće zvijezda – zadržavaju unutar uskih područja koja određuju konkurenti. Procjene učinkovitosti bacaju natrag menadžerima koji svojim zaposlenicima daju previsoke ocjene jer nisu voljni priznati postignuća koja bi zavrijedila mnogo više od 4% porasta u cijeloj tvrtki.
Drugim riječima, ljudski potencijali odustaju od dugoročne vrijednosti u korist kratkoročne učinkovitosti troškova. Pokušajmo s jednostavnim testom: komu odgovara potpredsjednik ljudskih potencijala u vašoj tvrtki? Ako odgovara glavnom financijskom rukovoditelju – a to je vrlo vjerojatno – onda ljudski potencijali idu u krivom smjeru. „Taj model ne može funkcionirati“, tvrdi jedan glavni rukovoditelj ljudskih potencijala koji je to doživio. „Osoba zadužena za financije brine se za odljev novca iz organizacije. Ljudski potencijali bi se trebali brinuti za donošenje ulaganja.“
4. Zaposlenici na najvišim položajima ne shvaćaju ljudske potencijale (i obrnuto). Opet sam na zakon tulumu: nekoliko desetaka menadžera ljudskih potencijala srednje razine u hotelskom restoranu u Mahwahu u New Jerseyju. Uopće nije glamurozan (moram si naći boljega putničkog agenta). Ali to mnogo govori, na način koji ulijeva nadu. Hunter Douglas, tvrtka koja proizvodi pokrivala za prozore s prihodom od 2,1 milijardi dolara, dovela je svoje osoblje ljudskih potencijala preko cijelog SAD-a da proslave svoja postignuća.
Prisutna je tvrtkina velika zvjerka. Marvin B. Hopkins, predsjednik i glavni izvršni direktor sjevernoameričkih operacija, pjeva hvalospjeve: „Vaša su mi postignuća fantastična“, kaže on. „U našem poslu bitni su ljudi. Iznimno je važno zapošljavanje, obuka i uživljavanje u položaj zaposlenika. Ako netko napusti tvrtku ili ga otpustimo, na neki smo način zakazali. Ljudi moraju osjećati da pripadaju u tvrtku, moraju imati osjećaj vlasništva.“
I, kao što vidite, to je korporativni žargon u sumornom uredskom parku izvan predgrađa. Ali znate što? Menadžeri ljudskih potencijala iz Tupela i Dallasa su u punom pogonu. Doveli su ih iz sjedišta u zrakoplovu, slikali su ih sa šefom, a navečer će u Broadwayju gledati mjuzikl Mamma Mia na tvrtkin račun.
Može li vaš odjel za ljudske potencijale reći da ga slušaju menadžeri na najvišim položajima? Vjerojatno ne može. „Ponekad“, kaže Ulrich, „linijski menadžeri u glavi zamisle neku baštinu ljudskih potencijala i ne mogu je se riješiti. Stvarno mi je bilo žao jednoga iz ljudskih potencijala. Direktor je htio da netko planira tvrtkine piknike i upravlja sindikatom, a svaki put kad je pokušao biti strategijski nastrojen, odbili su njegove prijedloge.“
Kako molim? Direktori ne misle da su ljudski potencijali bitni? A što je onda s cijelom sretnom pričom o zaposlenicima kao njihovoj najvećoj vrijednosti? Pa, ispostavlja se da je tu došlo do malog nesporazuma. Devedesetih godina skupina britanskih znanstvenika proučavala je odnos između toga što tvrtke (među njima britanske jedinice Hewlett-Packarda i Citibanka) govore o svojim ljudskim resursima i toga kako se ustvari ponašaju. Rezultati su možda bili neminovni.
Organizacije ljudskih potencijala u svojoj su retorici usvojili jezik „mekana“ pristupa kojim govore o obuci, razvoju i predanosti. Ali „temeljno načelo je neraznovrsno bilo ograničeno na poboljšanja neto učinkovitosti“, napisali su autori u knjizi Strateško upravljanje ljudskim potencijalima koja je proizašla iz istraživanja (Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, 1999.). „Čak i ako je retorika upravljanja ljudski potencijalima mekana, stvarnost je gotovo uvijek ,tvrda’, a interesi organizacije nadjačavaju interese pojedinca.“
U najboljem od svih svjetova, kaže Lynda Gratton, profesorica na Londonskoj poslovnoj školi i jedan od autora studije, „stvarnost bi trebala biti neka kombinacija tvrdog i mekog“. To se događa u Hunter Douglasu. Odjel ljudskih potencijala može se osvrnuti na potrebe zaposlenika jer je dokazao svoje zalaganje u poslu – i obrnuto. Betty Lou Smith, tvrtkina potpredsjednica korporativnih ljudskih potencijala, počela je istraživati vezu između fluktuacije zaposlenika i kvalitete proizvoda. Otkrila je da su odsjeci s najvišim stopama fluktuacije isti oni sa stopama oštećene robe od 5% i više. I kako neobično, 70% zaposlenika napušta tvrtku u roku od šest mjeseci nakon zapošljavanja.
Smithino osoblje otkrilo je da novi zaposlenici odlaze iz raznih razloga: nemaju osjećaj da ih poštuju, nemaju utjecaja na odluke, ali većinom ne osjećaju povezanost odmah kad ih zaposle. „Pružili bismo im orijentaciju od 10 minuta, a nakon toga bi bili prepušteni sami sebi“, tvrdi Smith. Osvrnula se na taj nedostatak organiziranjem mentorskog programa koji je nove zaposlenike dodijelio iskusnim radnicima. Ovi drugi su prvo bili sumnjičavi, ali s vremenom su mentorski položaji (sa šik majicama i kapama) stekli velik ugled. Stopa fluktuacije od šest mjeseci vrtoglavo se spustila na 16%. Poboljšale su se nazočnost i produktivnost, a i stopa oštećene robe.
„Ne čekamo što će nam reći menadžeri na najvišim položajima“, rekla je Smith. „Ne možete samo sjediti u kutu i gledati beneficije. Moramo znati koja su pitanja našeg poslovanja. Ljudski potencijali moraju istupiti i preuzeti odgovornost, a ne čekati da nam menadžeri pokucaju na vrata.“
Ali većina zaposlenika u ljudskim potencijalima baš to radi.
Hunter Douglas daje nam tračak nade – mogućnosti da se posao u ljudskim potencijalima može obavljati na pravilan način. A čak i u neučinkovitim organizacijama ljudskih potencijala sigurno ima pojedinih izvrsnih menadžera ljudskih potencijala – pouzdanih, brižnih osoba koje ne zaostaju za aktualnim zbivanjima, koje imaju osjećaj za suptilne kulturne razlike, a ipak razumiju posao i kako se ljudi u njega uklapaju. Profesionalci koji se svojevoljno s linijskih položaja presele u ljudske potencijale mogu se pokazati posebno spretnima te donijeti osjećaj za dobit i gubitke i snažne upravljačke vještine.
Libby Sartain, glavna rukovoditeljica ljudskih potencijala u Yahoou, okuplja skupinu koja će se možda pokazati kao zaista učinkovit odjel za ljudske potencijale kakav zamišljaju zaposlenici i rukovoditelji. Sartain u toj situaciji ima dvije prednosti. Kao prvo, došla je s ugledom kreativne nekonformistice koji je stekla tijekom 13 godina vođenja ljudskih potencijala u zrakoplovnoj tvrtki Southwest Airlines. Kao drugo, od vrha je dobila dozvolu da poduzme što god je potrebno za stvaranje organizacije svjetske klase.
Sartain nema samo „sjedalo za stolom“ u Yahoou. Ona je, naprotiv, pridonijela izradi stola time što je pokrenula tjedne operativne sastanke koje koordinira sa šefom operative Danom Rosensweigom. Talenti su uvijek na vrhu dnevnog reda, a na kraju svakog sastanka rukovoditeljski tim mozga o odlukama o individualnom razvoju ključnih zaposlenika.
Sartain tvrdi da taj sastanak „svima u Yahoou šalje snažnu poruku da ništa ne možemo bez ljudskih potencijala.“ Također šalje signale zaposlenicima ljudskih potencijala da su odgovorni za mnogo više od miješanja papira i mršenja tuđih računa. „Ljudske potencijale smatramo skrbnikom tvrtkina najvećeg uloga“, kaže Sartain. „Ako ne njegujete taj ulog i ne promatrate kako raste, ne radite svoj posao.“
Neki stručnjaci i kolege iz drugih organizacija kažu da je Yahoo jedna od rijetkih tvrtki – među kojima su Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs i General Electric – koji ljudske potencijale doista dovode u svijet poslovne strategije. Ali one su uistinu rijetke. Edward E. Lawler III, profesor sa Sveučilišta u Južnoj Karolini, rekao je da su prošle godine profesionalci za ljudske potencijale izjavili da 23% vremena provode „kao strateški poslovni partneri“, što nije ništa više nego što tvrdili 1995. g. A otkrio je da linijski menadžeri tvrde kako ljudski potencijali znatno manje sudjeluju u strategiji nego što ondje misle. „Unatoč svom ushićenju glede strategije“, rekao je Lawler, „još je dugačak put pred nama.“ (Istina. Kad sam pitao jednu zaposlenicu srednje razine u ljudskim potencijalima kako točno sudjeluje u poslovnoj strategiji svoga odsjeka, ona je uzbuđeno opisala da organizira mjesečni ručak za svoga potpredsjednika sa zaposlenicima.)
Što pokreće tu strategijsku nepovezanost? Lynda Gratton iz Londonske poslovne škole mnogo vremena provodi pri obučavanju profesionalaca za ljudske potencijale da stvore više utjecaja. Uočava dva problema: tvrdi da mnogo zaposlenika iz ljudskih potencijala donose snažno tehničko stručno znanje, ali ne i „stajalište o budućnosti i o tome kako će se organizacije mijenjati“. Kao drugo, „vrlo je teško strategiju ljudskih potencijala uskladiti s poslovnom strategijom jer se poslovna strategija vrlo brzo mijenja, a teško je petljati po kompenzacijskoj strategiji ili beneficijama da se održi korak s njom“. Gratton kaže da zaista učinkoviti rukovoditelji ne trebaju jednostavno razumjeti strategiju, „moraju djelovati na temelju načela i osobnih vrijednosti“. A rijetki to rade.
U međuvremenu gospodarski prirodni odabir, moglo bi se reći, rješava problem umjesto nas. Nekih 94% velikih poslodavaca koje je ove godine anketirala tvrtka Hewitt Associates izjavilo je da barem jednu aktivnost za ljudske potencijale povjeravaju vanjskim suradnicima. Do 2008. g. mnogi prema anketi planiraju tu eksternalizaciju proširiti na aktivnosti poput učenja i razvoja, plaća, pronalaženja zaposlenika, zdravlja i dobrobiti te globalne pokretljivosti.
Drugim riječima, eksternaliziraju praktički sve što rade ljudski potencijali. Sretna retorika iz svijeta ljudskih potencijala kaže da je tako najbolje: eksternalizacija administrativnih zapisnika ipak bi omogućila profesionalcima za ljudske potencijale da se usredotoče na važnije stvari koje su ključne za poslovanje. Ma znate, na ulogu strategijskih partnera.
Ako radite u ljudskim potencijalima, problem je sljedeći: poslovi koje tvrtke eksternaliziraju – administrativni poslovi – obično su ono što vama dobro ide. A ostaju stvari koje nisu baš vaši aduti. Ljudske potencijale zakida ono što Jay Jamrog, izvršni direktor Instituta za ljudske potencijale, naziva „obrazovanom nesposobnošću: pametni ste i znate da se način na koji danas radite neće zadržati nakon 10 godina. Ali ne možete prijeći na tu razinu. Zapeli ste.“
Eto gdje su danas ljudski potencijali. Zapeli su. „To je jedinstvena organizacija tvrtke“, kaže Boudreau sa Sveučilišta u Južnoj Karolini. „Otkriva stvari o poslu kroz objektiv ljudi i talenata. To je prilika za konkurentnu prednost.“ U većini tvrtki ta prilika ostaje potpuno neiskorištena.
I zato ne volim ljudske potencijale.
Keith H. Hammonds je zamjenik urednika Fast Companyja.
CIKLOPEA Ltd is one of the leading translation and localization services providers (LSP - Language Services Provider) in the wider region of South East Europe. We manage and carry out large translation and localization projects, offer legal interpreting services, proof-reading services, DTP services (desktop publishing), simultaneous and consecutive interpreting, technical support services when organizing conferences and the rental of equipment for conference interpreting, translation process consultancy and educational services for translators as well as business language training.
